Cuadro de Mando Integral para la
toma de decisiones y desarrollo de estrategias de sustentabilidad de un destino
turístico
Balanced Scorecard for decision-making and development of sustainability
strategies of a tourist destination
Gema Viviana Carvajal Zambrano*
Anabel Carolina Chávez López* *
Dianelys Nogueira Rivera* * *
Ericka Vanessa Almeida Lino****
RESUMEN
El presente artículo tiene por objetivo emplear el Cuadro de Mando
Integral (CMI) a la gestión turística de los destinos turísticos Sucre, San
Vicente, Jama y Pedernales. El desarrollo de esta investigación se ejecutó por
medio del método analítico-exploratorio; las técnicas que se emplearon son las
siguientes: revisión bibliográfica, matriz FODA y la Matriz Balanced Scorecard.
Referente a esto el CMI es una de las técnicas de gestión con más eficacia,
eficiencia y efectividad. La finalidad del CMI es desarrollar un sistema de
gestión de factores claves para el éxito, basado en indicadores que faciliten
su seguimiento y logro de los objetivos. De acuerdo a esto se concluye que el
Cuadro de Mando Integral asegura la alineación entre las siguientes perspectivas:
Financiera, Clientes, Formación-Procesos Internos y Ambiental. El desarrollo de
objetivos estratégicos descritos en las perspectivas mencionadas anteriormente
permitiría a los destinos turísticos promover sus productos al mercado y a su
vez obtener los resultados deseados. En resumen, el CMI proporcionará a la zona
de estudio una visión completa para la toma de decisiones a
empresarios y autoridades gubernamentales, así también las medidas
operativas para satisfacer a los clientes/turistas, nivel de innovación en los
procesos y actividades operativas para mejorar la calidad ambiental en los
destinos de manera sustentable, y así mejorar la economía.
Palabras clave: Estrategia, Creación de Valor, Sustentabilidad, Cuadro de Mando Integral
ABSTRACT
This article aims to use the Balanced
Scorecard (BSC) for tourism management in the tourist destinations of Sucre,
St. Vincent, Jama and Pedernales. The development of this research was carried
out by means of the analytical-exploratory method; the techniques used are the
following: bibliographical review, SWOT matrix and the Balanced Scorecard
Matrix. Regarding this, the BSC is one of the most effective and efficient
management techniques. The purpose of the BSC is to develop a management system
of key success factors, based on indicators that facilitate their monitoring
and achievement of objectives. According to this, it is concluded that the
Balanced Scorecard ensures the alignment between the following perspectives:
Financial, Customers, Training-Internal Processes and Environmental. The
development of strategic objectives described in the above perspectives would
allow tourism destinations to promote their products to the market and in turn
obtain the desired results. In summary, the BSC will provide the study area
with a complete vision for decision making by entrepreneurs and government
authorities, as well as operational measures to satisfy clients/tourists, level
of innovation in processes and operational activities to improve environmental quality
in the destinations in a sustainable manner, and thus improve the economy.
Key words: Strategy,
Value Creation, Sustainability, Balanced
Scorecard
INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas o
negocios que se encuentran involucradas en el área turística de la provincia de
Manabí, específicamente en la Zona Norte; presentan grandes problemas en la
medición de sus procesos y los productos turísticos que ofertan al mercado.
Esto se produce porque presentan un insuficiente control de la gestión
turística, lo cual afecta a la eficacia, eficiencia y efectividad del sistema
turístico, dificultando el proceso de toma de decisiones, por tanto, constituye
una barrera para la economía del sector.
Alcanzar un turismo sostenible
es una necesidad para el sector turístico de esta provincia, precisando para
ello el diseño y ejecución de estrategias integrales que ofrezcan
competitividad y atención metodológica a la gestión turística de los destinos
que se encuentran ubicados en la zona de estudio. La Zona Norte de Manabí está
conformada por cuatro cantones: Sucre; San Vicente; Jama y Pedernales, estos
poseen una gran diversidad de: atractivos turísticos, fauna, flora, gastronomía
y cultura. Pese a todo el potencial turístico no se han obtenido resultados
favorables para estos destinos, por la carencia de una estrategia que permita
definir objetivos, a través de indicadores que se encuentren unidos a planes de
acción.
De acuerdo a lo establecido
anteriormente, se determina que es necesario delinear una estrategia
consolidada en un Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard con el fin de mejorar el turismo en la
Zona Norte de Manabí; el empleo de esta eficaz herramienta de gestión permite
facilitar el desarrollo turístico de los destinos que se encuentran ubicados en
esta zona.
El Cuadro de Mando Integral
está considerado como una herramienta eficaz y de gran valor para formular
estrategias, ayuda a encaminar a las organizaciones y a todo su personal para
conseguirlas a través de la gestión estratégica, de allí su finalidad única y
valiosa “traducir esas estrategias en acción”. (2)
De acuerdo a lo expuesto
anteriormente, se avala que es necesario aplicar esta herramienta en los
destinos turísticos de la zona norte Manabí con el fin de aprovechar las
oportunidades y mejorar las falencias a través de estrategias efectivas, que
sean orientadas a cuatro perspectivas Financiero, Cliente, Ambiental y
Formación-Procesos Internos, cabe mencionar que esta es la innovación en este
instrumento, puesto que las perspectivas de este método de gestión generalmente
se encuentran direccionadas a un entorno empresarial, pero los autores de esta
investigación las transformaron para que ostente otro enfoque y se ajuste a la
problemática.
MATERIALES
Y MÉTODOS
El diseño metodológico de esta investigación, tiene como
objetivo concluyente la creación de un Balanced Scorecard para los
destinos turísticos Sucre, San Vicente, Jama y Pedernales propios de la Zona
Norte Manabí.
El cual consiste en cinco etapas, que se sustentaron en
modelos planteados respecto a los métodos de investigación científica y a los
pasos que deben ser ejecutados para la elaboración de un Balanced Scorecard.
En la Figura 1 aparecen las etapas a seguir.
Figura 1. Etapas del procedimiento de gestión para la
elaboración del Balanced Scorecard
RESULTADOS
Etapa 1: Análisis
de la situación actual en el sector turístico de los destinos Sucre, San
Vicente, Jama y Pedernales.
El objetivo de esta etapa es
determinar un análisis DAFO de los destinos turísticos. Los datos se
establecieron en base a un estudio realizado por (3). Este estudio tiene la finalidad de contribuir al
desarrollo del turismo sostenible en los destinos turísticos Sucre, San
Vicente, Jama y Pedernales, del cual se consigue el siguiente banco de fuerzas
actuantes del entorno, tanto internas como externas de los destinos turísticos.
Para ello los autores emplearon técnicas como: el inventario de atractivos, el
catastro, entrevistas y encuestas.
Listado
de Fuerzas Actuantes
Tabla
. Fuerzas Actuantes
de los destinos de la Zona Norte Manabí .
Paso 1.1 Determinación de las Fuerzas Actuantes
Internas con un impacto Alto-Alto
Para realizar este proceso es
necesario clasificar las fuerzas en dos entornos: el interno y el externo,
dependiendo de como estas pueden afectar a los destinos turísticos. Una vez ya
clasificadas se procede a utilizar la matriz de prioridades para determinar su
impacto y así seleccionar aquellas que se encuentren el cuadrante que posea un
alto impacto y una alta probabilidad de ocurrencia. En la Figura 2 se muestra
la realización de este procedimiento a través de la matriz mencionada
anteriormente.
Figura 2. Empleo
de la Matriz de Prioridades en las Fuerzas Internas
Resultantes
Factores Internos cuadrante ALTO – ALTO
1. Recursos
Naturales y Culturales diversificados.
2. Buen
nivel de hospitalidad y amabilidad de sus habitantes.
4. Mínima
ejecución de proyectos turísticos.
5. Insuficiencia
de servicios básicos.
6. Existencia
de lugares arqueológicos.
8. Variedad
y conservación de la gastronomía local.
9. Facilidades
para la práctica de deportes.
11. Carencia
de infraestructura turística de alto nivel.
12. Limitada
planificación de la actividad turística.
16. Escasa
información, promoción y comercialización
Para determinar si los factores
resultantes son Debilidades y Fortalezas se procede a utilizar la Matriz de
Perfil Estratégico Interno, que es una representación gráfica de la valoración
dada a cada factor o aspecto clave interno, dibujando así un mapa de los
distintos puntos fuertes y débiles de los destinos turísticos. En la Figura 3
se muestra el empleo de la Matriz de Perfil Estratégico Interno.
Figura 3. Empleo
de la Matriz de Perfil Estratégico Interno.
DEBILIDADES
Y FORTALEZAS
Debilidades: Son aquellos factores internos o
propios de los destinos turísticos que constituyen aspectos débiles y que son
necesarios superar para lograr mayores niveles de efectividad. Los destinos
turísticos Sucre, San Vicente, Jama y Pedernales presentan las siguientes
debilidades:
D1. Mínima ejecución de proyectos
turísticos.
D2. Carencia de infraestructura
turística de alto nivel.
D3. Limitada planificación de la
actividad turística.
D4. Insuficiencia de servicios
básicos.
D5. Escasa información, promoción y
comercialización.
Fortalezas: Son aquellos factores internos o
propios de los destinos turísticos que constituyen los atributos que le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Los destinos turísticos Sucre, San Vicente, Jama y Pedernales presentan las
siguientes fortalezas:
F1. Recursos Naturales y Culturales
diversificados.
F2. Buen nivel de hospitalidad y
amabilidad de sus habitantes.
F3. Variedad y conservación de la
gastronomía local.
F4. Facilidades para la práctica de
deportes.
F5. Existencia de lugares
arqueológicos.
1.1.1 Paso 1.2 Determinación de
las Fuerzas Actuantes Externas con un impacto Alto-Alto
De igual forma se procede a
emplear las matrices en los factores externos, para así obtener las Amenazas y
Oportunidades que se presentan en los destinos turísticos. En la Figura 4 se
muestra la aplicación de la matriz de prioridades a los factores externos para
seleccionar a los que tengan una alta probabilidad de ocurrencia y un alto
impacto en el entorno.
Figura
4. Empleo de la
Matriz de Prioridades en las Fuerzas Externas
Resultantes
Factores Externos cuadrante ALTO – ALTO
- Proyectos del Plan
Reconstruyo Ecuador.
- Turismo Política de estado
integrando los destinos afectados.
- Zonas sísmicas y de
fenómenos atmosféricos
- Cercanía a los centros de la
demanda turística.
- Inseguridad, delincuencia.
- Presencias de ONGs.
- Condiciones para el
desarrollo del turismo de naturaleza, rural y comunitario.
- Inestabilidad política.
- Crisis económica a nivel
nacional.
- Carencia de una estrategia
gubernamental turística con la zona de estudio
Para determinar si los
factores resultantes son Amenazas u Oportunidades se procede a utilizar la
Matriz de Perfil Estratégico Externo, que es una representación gráfica de la
valoración dada a cada factor o aspecto clave externo, dibujando así un mapa de
los distintos puntos fuertes y débiles de los destinos turísticos. En la Figura
5 se muestra el empleo de la Matriz de Perfil Estratégico Externo.
Figura 5.
Empleo de la Matriz de Perfil Estratégico Externo.
AMENAZAS
Y OPORTUNIDADES
Amenazas: Son aquellos factores externos de
los destinos turísticos que constituyen situaciones negativas y que es
necesario eliminar o disminuir su impacto para lograr mayores niveles de
efectividad. Los destinos turísticos Sucre, San Vicente, Jama y Pedernales
presentan las siguientes amenazas:
A1. Zonas sísmicas y de fenómenos
atmosféricos.
A2. Inseguridad, delincuencia.
A3. Inestabilidad política.
A4. Crisis económica a nivel
nacional.
A5. Carencia de una estrategia
gubernamental turística con la zona de estudio.
Oportunidades: Son aquellos factores externos
de los destinos turísticos que constituyen a los elementos positivos que se
generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Los destinos turísticos Sucre, San Vicente, Jama y Pedernales presentan las
siguientes oportunidades:
O1. Proyectos del Plan Reconstruyo
Ecuador.
O2. Turismo Política de estado
integrando los destinos afectados.
O3. Cercanía a los centros de la
demanda turística.
O4. Presencias de ONGs.
O5. Condiciones para el desarrollo
del turismo de naturaleza, rural y comunitario.
Paso 1.3 Ejecución de la
Matriz FODA
El
análisis FODA esta herramienta de estudio “consiste en realizar una evaluación
de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la
situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es
decir, las oportunidades y amenazas”. (4)
La
matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulación o
elaboración de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices;
de esta forma, es posible desarrollar el marco analítico y las estrategias de
los destinos turísticos de la Zona de estudio.
Tabla
2. Ejecución de la Matriz FODA en los destinos turísticos de la zona de
estudio.
FACTORES INTERNOS |
FORTALEZAS F1. Recursos Naturales y Culturales diversificados. F2. Buen nivel de hospitalidad y amabilidad de sus habitantes. F3. Variedad y conservación de la gastronomía local. F4. Facilidades para la práctica de deportes. F5. Existencia de lugares arqueológicos. |
DEBILIDADES D1. Mínima ejecución de proyectos turísticos. D2. Carencia de infraestructura turística de alto
nivel. D3. Limitada planificación de la actividad turística. D4. Insuficiencia de servicios básicos. D5. Escasa información, promoción y comercialización. |
|
FACTORES EXTERNOS O1. Proyectos del
Plan Reconstruyo Ecuador. O2. Turismo
Política de estado integrando los destinos afectados. O3. Cercanía a los
centros de la demanda turística. O4. Presencias de
ONGs. O5. Condiciones
para el desarrollo del turismo de naturaleza, rural y comunitario. |
F.O (Maxi-Maxi) § Fomentar
el desarrollo de programas turísticos en los destinos turísticos, de manera
que se aprovechan los recursos naturales para ofrecer turismo de naturaleza,
rural y comunitario. |
D.O (Mini-Maxi) § Fortalecer
la promoción y comercialización de los destinos turísticos a través de
acciones integradas con las organizaciones gubernamentales. |
|
AMENAZAS A1. Zonas sísmicas y de fenómenos atmosféricos. A2. Inseguridad, delincuencia. A3. Inestabilidad política. A4. Crisis económica a nivel nacional. A5. Carencia de una estrategia gubernamental turística
con la zona de estudio. |
F.A (Maxi-Mini) § Crear programas de contingencia ante
desastres naturales que puedan suscitarse en los destinos. |
D.A (Mini-Mini) § Mejorar la seguridad de los destinos
turísticos reduciendo la inseguridad y la delincuencia. |
Etapa
2: Identificación de los indicadores asociados a la oferta y demanda de los
destinos turísticos Sucre, San Vicente, Jama y Pedernales.
El
objetivo de esta etapa es reconocer los indicadores asociados a la oferta y demanda
del sector turístico en la zona de estudio, mediante una recopilación de
información estadística de estudios anteriores. De acuerdo a la investigación
realizada por (5) el
destino turístico Sucre presenta lo siguientes resultados, a partir del análisis
de la situación actual este destino carece de indicadores, por la deficiencia
existente en el control de la gestión turística, que provoca la carencia de
grandes provisiones de eficacia, eficiencia y efectividad en las empresas
turísticas del sector.
El
sistema diseñado está fundamentado en la revisión bibliográfica, enfocándose a
la gestión que permitirá el proceso de reactivación económica y la afluencia de
turistas del cantón Sucre, cabe recalcar que este modelo puede ser aplicado
también a los destinos turísticos San Vicente, Jama y Pedernales.
Para
identificar los indicadores los autores establecieron una lista inicial de 53
indicadores aplicando el Método Delphi con el objetivo de seleccionar los
indicadores que se adecuen al sector, validaron la información con la
experiencia de 24 expertos con más de 10 años en gestión turística. Los
resultados arrojaron 16 indicadores con los que se deben gestionar los destinos
turísticos.
Tabla 3. Indicadores de
Gestión Turística en la Zona Norte Manabí
# |
INDICADORES |
CCR. COEFICIENTE DE CONCORDANCIA DE RESULTADOS. |
1 |
Número de turistas totales: nacionales e
internacionales |
1,00 |
2 |
Estancia
media por turista |
0,96 |
3 |
Porcentaje de ocupación en el período |
0,92 |
4 |
Satisfacción de cliente externo |
0,88 |
5 |
Satisfacción de cliente Interno |
1,00 |
6 |
Imagen |
0,96 |
7 |
Posicionamiento competitivo nacional |
0,92 |
8 |
Calidad
de las playas |
0,88 |
9 |
Porcentaje de cliente que retornan |
1,00 |
10 |
Nivel de
satisfacción de los residentes con la actividad turística |
0,96 |
11 |
% de trabajadores con la calificación
requerida. |
0,92 |
12 |
Calidad
de la hostelería. |
0,88 |
13 |
Calidad de la restauración. |
1,00 |
14 |
Calidad
de las actividades recreativas |
0,96 |
15 |
Comportamiento del delito en el
destino. |
0,92 |
16 |
Percepción de la relación calidad-precio |
0,88 |
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorcecard
Es
una herramienta de gestión que se está aplicando en empresas de todo el mundo,
dadas sus características de claridad, eficacia e integración, tanto en la
construcción como en el seguimiento de los factores claves que llevan al éxito
empresarial y organizacional.
El
Cuadro de Mando Integral, es una metodología o técnica de gestión, que ayuda a
las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles
y relacionados entre sí, facilitando que los comportamientos de las personas
clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente
alineados. De una forma más sintética se define como la “Dirección Estratégica
focalizada a la creación de valor”.
Esta
herramienta de gestión debe ser estructurada para transmitir el conocimiento de
arriba hacia abajo facilitando el conocimiento útil para la toma de decisiones
por parte de todas las personas de la organización, y de abajo hacia arriba
para conocer el cumplimiento de la estrategia.
De
acuerdo a lo expuesto anteriormente, se define al Balanced
Scorecard como una herramienta de gestión que
permite transformar estrategias en acción a través de un tablero de control en
el cual se establecen los objetivos operativos de forma Smart. Por tanto, es
muy eficaz y eficiente para la toma de decisiones en cualquier entorno
empresarial, debido a que presta una información resumida y organizada, lo cual
permite encaminar los esfuerzos de la organización de manera adecuada.
Etapa
3: Establecimiento de los indicadores del Balanced
Scorcecard aplicado a los destinos turísticos Sucre – San Vicente – Jama –
Pedernales
El
Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa indicadores de medición de los
resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los
factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la
visión y estrategia de la organización. Esta técnica enfatiza la conversión de
visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. Para
ello, la perspectiva que aportan Kaplan y Norton ve a la organización desde
cuatro perspectivas: Financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje
y crecimiento. (9) En la Figura 6 se muestran las perspectivas que se
utilizan en este método de gestión.
Las
perspectivas corresponden a los diferentes grupos que configuran el análisis de
los resultados en toda organización. […] enmarcan los objetivos estratégicos,
sus indicadores y metas, así como los proyectos estratégicos. (10) La metodología distingue dos grandes tipos de perspectivas, externas
e internas:
§ En las perspectivas externas se engloban los
resultados de la actuación de la organización. Los ejemplos más habituales son
la perspectiva financiera y la perspectiva de los clientes.
§
Por el contrario, en las perspectivas internas se
enmarcan los objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación. Tradicionalmente,
la metodología del CMI propone dos perspectivas internas: procesos y
capacidades estratégicas.
Figura
6. Las
Perspectivas de Análisis del Balanced
Scorecard
De
acuerdo al criterio de varios autores están son las perspectivas usualmente se
emplean en esta herramienta de gestión, pero los autores de este articulo han
reinventado sus perspectivas para que se adapten al objeto de estudio. Para
ello proponen lo siguiente: las perspectivas externas son: Financiera y
Clientes; como perspectivas internas: Ambiental y Formación-Procesos Internos.
El objetivo de esta etapa es
seleccionar y establecer aquellos indicadores asociados con la oferta y la
demanda que respondan a las perspectivas propuestas en este modelo de gestión
turístico. A continuación, se presentan los indicadores clave de desempeño, los
cuales fueron definidos en relación a los conceptos planteados para cada uno de
perspectivas establecidas en la etapa anterior del presente trabajo.
Perspectiva Financiera
Responde
a las necesidades y expectativas de los empresarios que se dedican a
comercializar productos turísticos en la zona de estudio, está marcada por el
ciclo de vida de los servicios ofrecidos.
§ Número de turistas internacionales
§ Estancia media por turista
§ Porcentaje de ocupación en el período
§ Percepción de la relación calidad-precio.
Perspectiva Cliente
Responde
a la forma en cómo se van a satisfacer las necesidades de los clientes en este
caso turistas nacionales e internacionales.
§ Satisfacción de cliente externo.
§ Satisfacción del cliente interno.
§ Imagen
§ Porcentajes de clientes que retornan.
Perspectiva Ambiental
Responde a mejorar y mantener
la calidad del entorno y buscar prácticas sostenibles con el ambiente de manera
que se mejoran los procesos.
§ Calidad de las playas.
§ Calidad de la hostelería.
§ Calidad de la restauración.
§ Calidad de las actividades recreativas
Perspectiva Formación-Procesos Internos
Responde a como se van a
mejorar los procesos y desarrollar excelencia operativa en las empresas que
comercialicen servicios turísticos y así garantizar estándares altos de
calidad.
- Posicionamiento competitivo nacional.
- Nivel de satisfacción de los residentes con la
actividad turística
- % de trabajadores con la calificación requerida.
- Comportamiento del delito en el destino.
Etapa
4: Determinación de los objetivos estratégicos y Desarrollo del Mapeo
Estratégico
El
objetivo de esta etapa es el establecimiento de los objetivos estratégicos en
cada una de las perspectivas, este proceso debe ayudar a la compañía a explicar
cómo va a conseguir la implantación de su estrategia tanto a corto como a largo
plazo. (10) Los objetivos deben ser elaborados de forma SMART
para así elaborar un plan de acción. Para ello estos objetivos deben ser
Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y determinados por un periodo de
tiempo.
Financiera: En esta perspectiva estarán los objetivos estratégicos
que reflejen cómo la organización pretende promover el crecimiento de los
valores financieros vinculados al crecimiento del ingreso y la productividad.
1.
Aumentar la demanda
de turistas internacionales en los destinos turísticos de la zona norte Manabí
realizando campañas publicitarias a través de los medios digitales durante un
periodo de 3 meses.
2.
Incrementar la
participación y permanencia de los turistas internacionales en las zonas Sucre,
san Vicente, Jama y Pedernales a través de actividades recreativas durante el
periodo de 6 meses.
Clientes: Los objetivos estratégicos hacia esta perspectiva. Deben
basarse en conocer lo que el cliente necesita para estar conforme con el
servicio prestado y transformarlo en objetivos estratégicos.
1.
Analizar el perfil
de los turistas con el objetivo proporcionar información actualizada a las
empresas de servicios turísticos durante el periodo de 3 meses con el fin de
ayudar a la economía de la zona norte de Manabí.
2.
Capacitar a los
propietarios de servicios de hostelería, gastronomía y guía turística en los
destinos turísticos durante el periodo de 6 meses para mejorar la atención al
cliente en sus servicios.
Formación-Procesos
Internos: En
esta perspectiva es necesario definir objetivos que permitan desarrollar
excelencia operativa, es decir, mejorando procesos, ganar escala y garantizar
estándares altos de calidad.
1.
Mejorar la calidad
de los servicios turísticos ofrecidos en los destinos turísticos durante 1 año
para conseguir un mayor posicionamiento competitivo a nivel nacional.
2.
Disminuir la
delincuencia en los destinos a través de acciones conjuntas con la policía
nacional durante 1 año y así resguardar la seguridad de los turistas.
Ambiental: En esta perspectiva los objetivos estratégicos se
desarrollan con la finalidad de mejorar y mantener la calidad del entorno y
buscar prácticas sostenibles con el ambiente de manera que se mejoran los
procesos.
1.
Implementar
acciones de turismo sustentables durante el periodo de 1 año con el medio
ambiente y así ofrecer playas con calidad.
2.
Mejorar la
propuesta de restauración, hostelería y actividades recreativas durante el
periodo de 6 meses en los destinos turísticos con el objetivo de brindar una
mejor experiencia al turista.
El
mapa estratégico es una herramienta cuya creación y desarrollo corresponde a
David P. Norton y Robert Kaplan, padres del modelo Balanced Scorecard.
El objeto de este modelo es, principalmente, proporcionar a las organizaciones
un sistema que les permita medir y controlar su desempeño. El papel del mapa
estratégico en este modelo es mostrar una visión general de la estrategia (11). En la Figura 7 se expone el mapeo estratégico de
los destinos turísticos de la zona norte Manabí.
Figura 7. Mapeo Estratégico de los
destinos turísticos de la Zona Norte Manabí
Etapa
5: Realización de la Matriz Balanced Scorcecard
El
objetivo de esta etapa es realizar un esquema de la Matriz Balanced
Scorcecard en la cual, se explican los objetivos a seguir para mejorar
estratégicamente los destinos turísticos Sucre, San Vicente, Jama y Pedernales.
Cabe
recalcar que estos objetivos se realizan en base a los indicadores de cada
perspectiva, estos se evalúan por el semáforo de impacto, se determina la
táctica que se desarrollará por un tiempo determinado, quienes son los
responsables de esa acción, el tiempo de ejecución y cuáles serán las mejoras a
futuro. El CMI estratifica la información de acuerdo con la estrategia y la
estructura de responsabilidades en la organización.
La
Matriz Balanced Scorecard es una poderosa herramienta para la navegación
estratégica, que proporciona una visión integral del desempeño global de la
empresa. El tablero de control emplea criterios de evaluación e indicadores
para controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la misión y
objetivos de la empresa. Este instrumento muestra la información de manera
organizada y sintetizada.
Tabla 4. Aplicación del Balanced Scorecard a los destinos
turísticos de la zona de estudio.
MATRIZ DEL BALANCED SCORECARD APLICADO A LOS
DESTINOS TURÍSTICOS SUCRE - SAN VICENTE - JAMA - PEDERNALES |
|||||||||
PERSPECTIVAS |
OBJETIVOS |
INDICADOR |
MEJORA |
RANGO/CRITERIO |
RESPONSABLE/S |
PERIODO |
INICIATIVAS |
||
META |
PRECAUCIÓN |
PELIGRO |
|||||||
Financiera |
Aumentar
la demanda de turistas internacionales en los destinos turísticos de la zona
norte Manabí. |
# de turistas
internacionales |
Aumento
del PIB en el sector turismo |
X |
GAD MUNICIPALES DE LOS DESTINOS
TURÍSTICOS. |
3 meses |
Campañas
publicitarias a través de los medios digitales. |
||
Incrementar la participación y permanencia de los turistas internacionales |
Estancia media de turistas |
Mejora de la economía |
X |
GAD MUNICIPALES DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS. |
3 meses |
Mejora en actividades recreativas. |
|||
Clientes |
Analizar
el perfil de los turistas con el objetivo proporcionar información actualizada
a las empresas de servicios turísticos. |
Perfil
de los turistas |
Información
Actualizada y aumento de ingresos. |
X |
OBSERVATORIO TURÍSTICO DE LA
ULEAM EXT. BAHÍA |
3 meses |
Levantamiento de información |
||
Capacitar a los propietarios de servicios de hostelería, gastronomía y
guía turística en los destinos a mejorar la atención al cliente. |
% de clientes que retornan |
Retorno de los turistas por la oferta turística de los destinos. |
|
X |
|
BINOMIO GAD – PROPIETARIOS DE LOS NEGOCIOS DE
RESTAURACIÓN, HOSTELERÍA Y RECREACIÓN. |
6 meses |
Capacitaciones a los propietarios |
|
Procesos |
Mejorar
la calidad de los servicios turísticos ofrecidos en los destinos turísticos
para conseguir un mayor posicionamiento competitivo a nivel nacional. |
Posicionamiento
competitivo nacional. |
Ofrecer
servicios turísticos de calidad |
|
|
X |
PROPIETARIOS DE NEGOCIOS DE
SERVICIOS TURÍSTICOS |
1 año |
Aplicación de mejoras en los
procesos del servicio. |
Disminuir la delincuencia en los destinos a través de acciones
conjuntas con la policía nacional y así resguardar la seguridad de los
turistas. |
Comportamiento del delito en el destino. |
Mejorar la seguridad de los turistas. |
|
|
X |
GAD MUNICIPALES DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS. |
1 año |
Acciones correctivas en conjunto con la policía
nacional. |
|
Ambiental |
Implementar
acciones de turismo sustentables con el medio ambiente y así ofrecer playas
con calidad. |
Calidad
de las playas. |
Contribuir
con un turismo sostenible. |
|
X |
|
OBSERVATORIO TURÍSTICO DE LA
ULEAM EXT. BAHÍA |
1 año |
Manual de procesos. |
Mejorar la propuesta de restauración, hostelería y actividades
recreativas en los destinos turísticos con el objetivo de brindar una mejor
experiencia al turista. |
Calidad de hostelería, restauración y de actividades recreativas |
Experiencias de nivel positivo que sean inolvidables para el turista |
|
X |
|
PROPIETARIOS DE NEGOCIOS DE SERVICIOS TURÍSTICOS |
6 meses |
Aplicar el modelo SERQUAL en los negocios. |
DISCUSIÓN
En base al siguiente estudio
realizado, se hace evidente la planificación estratégica como un elemento
relevante, puesto que incide en las actividades de gestión de los destinos
turísticos, entonces es posible suponer que lo señalado por dicha herramienta determinará
en gran medida tanto la planificación operativa, así como las actividades
diarias actuales de los destinos turísticos Sucre, San Vicente, Jama y
Pedernales. El Cuadro de Mando Integral ayuda a las empresas a superar dos
cuestiones clave: la medición eficaz del trabajo que realiza la empresa y la
puesta en marcha o implementación de la estrategia. (13) De acuerdo a lo expuesto esta herramienta generalmente
se la emplea en ámbitos empresariales, pero los autores le bridan un enfoque
innovador al direccionarlo al entorno turístico, puesto que las perspectivas
son: financiera, clientes, formación-procesos internos y ambiental. Cabe
mencionar que ciertos autores afirman que es conveniente emplear esta
herramienta en la gestión de los destinos turísticos porque crea una visión
general de la estrategia a seguir, a partir de un conjunto de criterios o
indicadores de medición los cuales son clave para el desarrollo de las
estrategias y las medidas de acción.
La aplicación del CMI no sólo
es un proyecto que mide resultados, sino que afecta a muchos procedimientos
organizativos fundamentales de la gestión turística. A través de una discusión
detallada paso a paso, esta obra proporciona una visión clara y soluciones
prácticas a los destinos de la zona de estudio. Para ello es necesario realizar
un estudio de la situación de la oferta y la demanda de los destinos turísticos
de la zona norte Manabí, para ello se ha recopilado información de estudios
acerca de las fuerzas actuantes del entorno de los destinos Sucre, San Vicente,
Jama y Pedernales. En la Tabla 2. se muestra la Ejecución de la Matriz FODA en
los destinos turísticos de la zona de estudio. De acuerdo a varios autores el
empleo de esta herramienta permite conocer la situación real en que se encuentra
la empresa, negocio, o destino, así como el riesgo y oportunidades que le
brinda el mercado.
Es importante definir los
indicadores asociados a la oferta y la demanda de los destinos turísticos, para
identificar los indicadores los autores establecieron una lista inicial de 53
indicadores aplicando el Método Delphi con el objetivo de seleccionar los
indicadores que se adecuen al sector, validaron la información con la
experiencia de 24 expertos con más de 10 años en gestión turística. Los
resultados arrojaron 16 indicadores con los que se deben gestionar los destinos
turísticos; que se pueden evidenciar en la Tabla 3.
En base a los indicadores se
establecen los objetivos estratégicos estos deben estar relacionados con las
perspectivas del modelo de gestión, de manera que facilita el desarrollo del
mapeo estratégico. Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una
visión macro de la estrategia de la organización y proveen un lenguaje para
describir la estrategia antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.
(14) Y
finalmente se elabora el cuadro de mando diseñado de forma llamativa
y organizada, de tal forma permite al análisis de los indicadores y evaluar el
proceso de mejora a los destinos turísticos. En la Tabla 4. se evidencia el
tablero de control aplicado a los destinos turísticos de la zona de estudio.
Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende ser aplicada por todos
los responsables del proceso, de manera que puedan contribuir a alcanzar la
misión reflejada en el Cuadro de Mando Integral. En resumen, el CMI
proporcionará a la zona de estudio una visión completa para la toma de
decisiones a empresarios y autoridades gubernamentales, así también las medidas
operativas para satisfacer a los clientes/turistas, nivel de innovación en los
procesos y actividades operativas para mejorar la calidad ambiental en los
destinos de manera sustentable, y así mejorar la economía.
CONCLUSIONES
Se establece que el procedimiento
seleccionado, permitirá obtener resultados exitosos en su aplicación al
desarrollo del turismo en los destinos turísticos Sucre, San Vicente, Jama y
Pedernales, porque permite asegurar la alineación entre finanzas, mercado,
procesos, innovación; y a su vez, el ambiente. Es decir, permite establecer una
dirección estratégica focalizada a la creación de valor.
Los destinos turísticos Sucre,
San Vicente, Jama y Pedernales cuentan con el potencial necesario para
convertirse en lugares icónicos para el turismo, por lo que requiere el soporte
de una adecuada infraestructura para su desarrollo y la adopción de la
estrategia propuesta, la cual debe ser renovada constantemente. El diseño de la estratégica para el desarrollo
del turismo en los destinos de la Zona Norte Manabí, se consolidada en un
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, el cual es un poderoso
instrumento de gestión para proveer continuidad a su desarrollo turístico,
porque permite expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con
su estrategia.
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* MBA. Universidad Laica
Eloy Alfaro de Manabí (ULEAM) Extensión Bahía de Caráquez., Bahía de Caráquez –
Ecuador. E-mail. vivicarvajalzambrano@gmail.com;
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8451-9683.
* * Estudiante de la Universidad Laica Eloy
Alfaro de Manabí (ULEAM) Extensión Bahía de Caráquez., Bahía de Caráquez –
Ecuador. E-mail: chavezanabel213@gmail.com.
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5955-8808
* * * Doctora en Ciencias Técnicas. Docente
de la Universidad de Matanzas- Cuba. E-mail: nelydaylinyuly@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0002-0198-852X
**** Docente de la Universidad Laica Eloy Alfaro
de Manabí (ULEAM) Extensión Bahía de Caráquez., Bahía de Caráquez – Ecuador.
E-mail: kek_1182@hotmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5955-8808
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